让我们来仔细研究一下，采购决策六大流程。

01 未意识到需求

任何一家企业都有问题，任何一个客户也都有寻找更低的成本、更高的质量和更好的服务的需求，但他未必意识到自己有这方面的需求。

因为每家企业的资源总是有限的，他总会优先将资源投放在他已经认为是问题或者已经产生影响的地方；（譬如销售和市场端）

因此当客户处于这个流程而你去联系对方时，大概率他会回答你“不需要”或者“我已经有稳定的供应商了”。

此时我们应该做什么呢？

许多人的做法是不停地发邮件，隔三差五地打电话，说：

“我们最近有个最新的促销措施哦”；

“我们最近研发了一款新产品哦”；

“你的供应商的价格太高了哦”诸如此类。

企图在客户面前刷存在感，但是有用吗？

这么干过的朋友肯定知道，效果极其感人，为什么？

就好像你很喜欢一个女孩子，但对方已经结婚了，夫妻感情很好，你跑过去说“我很好我很帅我很有钱你出轨吧”，对方只会一个巴掌甩在你脸上好吗。

客户都还根本就没有购买这个念头呢，你有多好跟他有什么关系？

正确的做法：当然是要首先让客户意识到自己有需求，让客户自己意识到他的企业、业务和团队，其实是存在某种程度上问题的。

做到这一点，有两个办法：

1.销售层面，应用SPIN里的难点问题。

难点问题，Problem Questions，指的是销售对于客户所存在不满、困难或问题的探究，譬如：

当前供应商有什么问题吗？

产品质量情况足够稳定吗？

目前市场上的竞争激烈吗？

交货会有不及时的情况吗？

组织内部会有效率不高吗？

2.营销层面，通过说案例让客户共鸣。

因为不管故事也好，案例也罢，都是最容易让人脑吸收，也最容易引发对方思考“咦我是不是也有类似问题”的。

因此不断沉淀公司的实际案例并通过社交媒体发布出来，其效果会远远超过无脑地发开发信。

但这个时候问题来了，到底要如何写出别人感兴趣的案例呢？

雷神在微博曾经分享过一条写案例的逻辑，我修改了一下：

01问题---我们有个客户，曾经遇到了什么样的问题；

02影响---这个问题，后来给他带来了什么样的影响；

03 人物---这个影响，主要是针对谁的？

04 方案---我们最终提供了一个什么样的方案？

05价值---这个方案给客户带去了什么样的价值？

06 评价---原本受影响的这个人，是如何评价这个方案的？

基本上可以帮助我们打造“流水线式”的案例撰写，然后源源不断地发布出去影响客户。

02 处于隐含需求

当客户确实意识到问题的存在，譬如他的现有供应商的价格真的比其他供应商要贵时，就一定意味着他会采取行动寻找新的供应商吗？

不一定。

尤其是当他的发展尚且能够掩盖问题的存在，譬如尽管知道供应商的价格高但依然还是有足够的利润时，他就不会采取行动，因为行动往往意味着成本。

在这个阶段，当你接触到客户时，他会要求你报价，会要求你提供信息，但你会发现，往往发完邮件之后就再也没有下文了。

那么我们应该怎么办？还是两个方法。

1.销售层面，应用SPIN里面的暗示问题。

假如说难点问题是销售对于客户所存在不满、困难或问题的探究，那么暗示问题（Implication Questions）研究的就是这些不满、困难或问题对于客户的影响，譬如：

当前供应商有什么问题吗？（难点问题）

当前供应商的XX问题有造成了什么影响吗？（暗示问题）

产品质量情况足够稳定吗？（难点问题）

质量不稳定的情况下线客户有投诉了吗？（暗示问题）

目前市场上的竞争激烈吗？（难点问题）

市场的竞争激烈引起了多少利润率和销售额的下滑？（暗示问题）

交货会有不及时的情况吗？（难点问题）

XX零售商对于货期的要求很严格，供应商交货不及时的问题是否曾经有过被罚款？（暗示问题）

组织内部会有效率不高吗？（难点问题）

当前组织内部的效率不高有没有带来什么影响？（暗示问题）

以暗示客户：再不行动，你的这些问题就要有严重后果啦。

2.营销层面，通过说案例让客户感到痛。

还是一样以案例的形式存在， 只不过将重点放在“影响”上。

如上两个方法，目的都是为了推动客户的采购流程，让客户感觉到痛。

03 开始感觉痛苦

什么是痛？当前正在造成的影响或者未来可能带来的影响，就是痛。

痛有两个作用：

1.No Pain No Action.

一个人没有痛苦自然不会行动，因为行动是有成本的，正如同一个好端端的客户，会喜欢搭那么长时间的飞机，熬那么贵的酒店来逛那么累的广交会吗？

病开始发作了，自然就会有痛，有痛了才会想吃药或者看医生。

譬如客户原本并不在意供应商的价格高，但现在他因为价格竞争力问题丢了一张大订单，并且预测明年销量会有大幅度下滑;

这个时候他就会慌，就会想着要如何赶紧解决当前面临的问题，于是就会开始去找方案，找潜在供应商。

2.痛能够确定预算。

就好像一个人假如感冒了，睡一觉或者吃片感冒药就好，此时他的痛很轻微，愿意为了解决这个痛而付出的代价自然不会高。

假如这个人得的是绝症呢？自然是该怎么治就怎么治，该花多少钱就花多少钱。

那么，作为销售，此时我们要干什么？

01 帮助客户量化痛

怎么量化？影响有多严重，痛就有多深，只要我们量化出了影响，自然也就量化出了痛。

举个简单的例子：客户当前的供应商价格比市场平均水平高了5%，但就是因为这5%客户可能会丢失明年100万的订单，此时客户的痛就是100万。

02 帮助客户建立解决这个痛的构想，并且让客户相信，你能够帮助他解决这个痛苦。

为什么许多人即使有了痛但依然还是不行动？

原因很简单，他不知道这个痛能治，或者不知道这个痛应该怎么治，或者以为治愈这个痛需要耗费的成本很高。

以美国加征关税为例，这件事情痛吗？

肯定痛，但为什么只有很少一部分人要么寻求东南亚供应链，要么寻求转型到其他市场？

就是因为许多企业主根本不知道应该怎么办，于是就只能一天天地拖下去。

因此站在销售的角度，就是要让客户知道“你有病我有药”，你现有的供应商成本太高了，没关系我的成本低；

又或者你就是那个客户的现有供应商，没关系我们可以一起来做降成本的工作，这些都是在帮助客户建立起如何解决这个痛苦的想法。

04 形成明确需求

在客户建立解决痛苦的构想时，他就已经相对清晰地知道应该怎样来解决这个痛，譬如到底是保守治疗吃药，还是激进治疗手术，心中已经有了一个底。

那我们销售此时要干什么呢？

三个关键词：目标、路径、措施。

有了痛自然要治，但治到什么程度也是一个学问，譬如：

提升质量5%；

降低成本7%；

提高市场占有率12%；

客户没有目标，我们就没办法帮助客户量化我们的价值；

客户没有目标，我们就必须帮他设定一个目标。

举个简单的例子，我们有时候也会问客户，你想找个什么样的供应商。

客户说：we are looking for a supplier with better quality。

但其实how good才算better？

我们没有概念，客户自己可能也只有朦胧的想法，最终选供应商的时候就还是只能稀里糊涂地凭感觉来。

所以确定客户的目标，或者帮助客户确定目标，才有可能给对方选择我们的理由，譬如把指标摆在对方面前：看，我们是符合你目标的对吧？

什么是路径呢？

实现目标的方法。

举个简单的例子：

降低采购成本7%是目标。

对于客户来说，路径就可以是现有供应商直接降价7%，或者降低产品性能品质以达到降本7%的要求，或者更换一个价格能够低7%的供应商……etc，这些就都是路径。

什么是措施呢？

具体应该怎么干。

譬如以现有产品的材料水平实在没办法支撑价格下降7%，只能采取降成本的手段，那么具体要怎么来降，是更换压缩机还是替换隔音棉？

降成本需要多长时间？

需要多少前提资金和时间投入？

与此同时要如何跟新的供应商进行商务谈判以达到降成本要求....诸如此类。

目标、路径、措施，这三点，都是在帮助客户形成一个明确的需求，并最终帮助客户推进到【可行方案评估】这个阶段。

05 可行方案评估

站在客户的角度，此时他的首要工作，就是将所有的备选方案都拿出来评估比较，看到底哪个方案能够最快，最好，最便宜地满足我的要求。

与此同时，假如客户是有一定规模的公司，此时高层（譬如CEO,COO，CFO）可能就要开始正式介入了；（非正式介入可能在需求最终形成的阶段）

因为他需要开始从更高的角度（譬如投资回报率）去看待方案。

大多数普通销售在这个阶段开始感觉到失控，因为他们之前没能接触到高层，又没有办法借助执行层去影响决策层，就会开始有无力的感觉，一味只能靠等。

此时销售需要做的，一方面是和对方的方案评估人员把最终的方案敲定下来，另外一方面要开始积极地接触客户的决策层了。

譬如问对方“不知道是哪位负责项目接下来的环节，不知道是否方便引荐一下，以推动项目的进展”，争取把采购流程推动到最后一个流程。

06 最终决策评估

到了最后这个阶段，客户最关心的自然是风险、价值和成本了。

而你接触对方的时候，他也大概率会告诉你“我们正在考虑”或者“有决定了告诉你”。

那么，站在销售的角度我们应该做什么？

靠等吗？

当然不是，此时我们的任务要么是帮助客户放大决策的价值。

（譬如一个人的目标是买三房二厅的房子，但背后的目的其实是为了结婚的话，此时你自然要把决策往更加有利于另一半和未来丈母娘的满意去靠）

要么就是帮助客户消除对风险的顾虑，譬如说：

“不知道关于这个项目您还有什么顾虑吗”

或者“一般来说我们其他客户在决策前会有XXX的顾虑，不知道您这边是否也一样”诸如此类。

通过如上六个流程的推进，我们自然能够做到过程可控，结果可期。

但这个时候问题来了，不管是用难点问题揭开客户的隐含需求，还是用暗示问题让对方感觉到痛，都免不了提问和沟通的环节。

但在现实世界里面，为什么客户往往并不想回答我们的问题，而还是只会一味地让我们发报价单呢？

原因很简单：要么你激发不了客户的兴趣，要么你建立不了客户的信任。

尤其是第二点，当客户不相信你有能力帮到他的时候，他怎么可能愿意花时间回答你的问题？

跟大家举一个我看到的例子：

某家公司给30名销售人员布置了一个任务，那就是每个人去高铁站帮助一位乘客把行李扛上车。

任务看似简单，但结果在这30名销售当中，只有1个人完成了任务。

为什么？

换位思考一下，假如你是乘客，这个时候突然来了一人高马大的大汉想帮你拿行李，你愿意？

这就是信任的缺失。

由于信任的缺失，所有客户在看待销售都是从负分开始的，销售身上往往挂着一个标签，要么是销售，要么是骗子。

因此在科学销售的领域，我认为建立信任是销售正式开始的第一步。

只有建立了信任，让客户相信你能够帮助他解决问题，他才会愿意分享他的痛苦，描述他的需求以及分析你的方案。

（想象一下当你接到陌生推销电话的时候，为什么第一个选择往往都是挂电话？）

而且很关键的是，建立信任其实是贯穿整个销售流程的，客户在不同的采购阶段中的每一个决策，都需要相对应的信任做支撑。

譬如在需求形成阶段可能更多需要销售个人的专业能力来建立信任；

在方案评估阶段更多需要产品和方案本身所能够承载的功能来建立信任；

在采购决策阶段更多需要供应商的公司和品牌实力来建立信任。

而从建立对销售个人信任的角度，可以将其分为四个维度：职业信任，关系信任，专业信任和利益信任。

▲ 职业信任

所谓职业信任指的是让客户感觉你很正式，或者很靠谱。

譬如衣着非常正式的银行、房地产和保险从业人员，譬如拿着大笔记本在台下一边倾听老板演讲一边点头记笔记的员工，这些都是在塑造职业信任。

▲ 关系信任

所谓关系信任，指的是客户在个人情感层面，认同或者喜欢销售。

譬如销售很会“做人”，时不时送礼，动不动请吃饭。

事实上，关系信任可以说是收益最大的一种信任类型（否则为什么每次创业的时候你总是第一个想到好朋友？）

就算是建立了关系信任的不是决策者而是执行者，他也会愿意在合适的时候将你介绍给决策者（此时这个人就被称之为Coach，内线），但与此同时，建立关系信任的成本是最高的。

▲ 专业信任

所谓专业信任，并不指当你在某个领域很专业的时候对方就会信任你，而是你的这种专业到底能够给客户带来什么？

以及你到底有多懂客户？

许多人的专业是“工程师语言”，说来说去都是Feature层面的东西，都是一些客户不关心的内容。

只有将这些转化成为“销售语言”，变成Benefit层面的东西，才能帮助建立客户对你的专业信任，觉得“咦这个销售很懂嘛”。

▲ 利益信任

所谓利益信任，指的是客户对于关心他利益的人所形成的信任。（许多销售之所以得不到客户的信任，就是因为他表现出来的永远是如何把自己的产品卖出去，而不是如何解决客户的问题）

因为他会感觉到，你是来帮助他的，而不是来从他口袋里掏钱的。

另外请注意，是“关心”而不是“满足”，因为满足是会产生成本的，在客户采购流程的早期，我们不可能靠满足这种手段去建立信任。

最后，假如说一问一答的是客服型销售的话，那能够实现围绕客户的采购流程开展工作的，是什么类型的销售呢？

答案是顾问式销售。

销售其实真的不是青春饭，他有着四个发展的台阶。

第一个台阶，客服型销售。

简单来说，就是“你问我答”的销售。

“交期多少天？”“30天。”

“厚度是多少？”“3厘米。”

“给我报价吧。”“好的！”

…………………………诸如此类。

销售最初级的形态，一旦客户不问问题，瞬间就不知道应该怎么办了。

第二个台阶，产品型销售。

简单来说，是一只渴望展示自己的“孔雀”。

可能是第一个台阶时被憋坏了，产品型销售每次遇到客户都是在巴拉巴拉讲个不停，“we are the leading manufacturer of XXX.”……

总觉得讲得越多，客户自然也就能够越了解他，成交的几率自然也就越高。

可是各位，就好像孔雀开屏的时候最关心的其实是自己；

产品型销售也是一样的，他们在展示自己的时候，只关心自己能不能成交，而不关心到底能不能解决客户的问题，最终的成交概率自然也是堪忧。

第三个台阶，顾问式销售。

简单来说，是懂得了“以客户为中心”的销售。

说得多了，开始懂得了闭嘴，开始懂得了成交的原因并不是我们要卖，而是客户要买。

于是，开始懂得了从客户的采购流程出发，懂得了筛选客户、激发兴趣、建立信任、挖掘需求、引导需求、匹配方案、评估风险、评估价值等销售流程。

基本上可以说，只有到达了这个台阶才能够真正算是入了销售的大门。

至于怎么判断自己是否已经踏上了顾问式销售的台阶呢？必须同时满足三个条件：

01 销售能够以更好更新的方法帮助客户理解存在困难，问题和机遇。

简单来说，销售必须足够专业，能够当一名病人信得过的医生。

02 销售能够向客户提供解决其问题，实现其目标的更好更新的方案。

简单来说，销售所给出的解决方案必须有针对性，有差异化。

03销售能够在供应组织乃至于供应链的上游扮演客户保护者的角色。

简单来说，销售接触客户不是为了卖货，而是为了帮助客户解决问题。

第四个台阶，价值型销售。

假如说顾问式销售是“不要卖，和客户一起买”；那么价值型销售则是“不要卖，和客户一起卖”了。

这两者之间最主要的区别是：

顾问式销售强调的始终还是个人的技能；

而价值型销售强调的则是整个组织的力量：如何调动组织的资源为客户实现全面增值。

举个简单的例子：

假如顾问式销售是医院里的优秀医生的话，那么价值型销售就是这一家医院的院长。

一个只能够调动自己的能力资源，一个却可以调动整家医院的资源。

但是，也并不是踏上的台阶越高就越好，就例如假如你想买一辆车；

这辆车的各项参数你都已经非常清楚了，你就想销售马上给你一个最低的价格，此时销售再过来想要“挖掘你的需求”，你反而会觉得对方厌烦。

为什么呢？

因为价值是一个相对值而不是一个绝对值，解决方案到底值不值钱，值多少钱，关键前提是需求到底是什么。

因此，根据如下三种采购类型，决定了到底什么样的供应商对于客户来说是最有价值的。

1、内在价值采购者。

2、外在价值采购者。

3、战略价值采购者。

什么是内在价值采购者呢？

简单来说，就是客户认为最大的价值来自于产品本身。

这种采购在标准化同质化的行业最为普遍，例如你去买一辆宝马车，最大的价值就是来自于宝马这个产品，4S店怎么样，销售人员怎么样，无所谓。

对应这种类型的采购者，最能够给他创造价值的是交易型供应商；（客服型销售、产品型销售）

而且这种价值来源于更低的成本，更快的速度，更好的交易体验。

这也是为什么许多零售商超在选择供应商的时候，往往不需要销售干什么事情，只需要以最快的速度报价以及回答他们的问题就好，就是因为他们大多数都是内在价值采购者。

什么是外在价值采购者呢？

简单来说，就是客户认为最大的价值来自于解决方案而不仅仅只是产品本身；（尽管产品也是解决方案的载体）

举个简单的例子：

假设你是一个路政工程项目商。

本来就不是很懂照明专业领域，那么最能够给你创造价值的供应商，自然不能够是那些只懂得卖产品的企业；

而应该是那些能够根据你路政情况作出照明设计的公司。

例如1公里的高速公路，每隔多少米就需要有一盏灯，每盏灯的瓦数是多大，离地面多少米最合适，应该选择什么样的透镜才能够使得照度效果最大化..等等。

对应这种类型的采购者，最能够给他创造价值的是顾问型供应商；

而且这种价值主要来源于对客户需求的挖掘和引导，对具体方案的匹配和呈现，对未来风险的规避等等。

什么是战略价值采购者呢？

简单来说，客户采购的已经不是产品和方案，而是一种组织层面的能力。

举个简单的例子：

当年我在中国500强的时候，有个大客户之所以下单给我们，就是因为我们在墨西哥有分公司；

可以帮助他们解决售后的问题，他们只需要管销售不需要管售后，也不需要投资大量资金建设客服中心。

在这种情况之下，即使我的竞争对手价格再低货期再快也没有意义。

对应这种类型的采购者，最能够给他创造价值的是价值型供应商，这种价值主要来源于两家企业的能力互补和长期战略合作。

综合如上各位，想成为什么样的销售，以及什么样的销售才能具备更大的价值，关键还是在于你的目标客户群体是谁。

看完如上的文字，你还认为销售还是一份用区区几年时间就能够攀上高峰的职业吗？

雷神曾经发过一条微博： 

销售就是要在5厘米的宽度钻出100米的深度来。